“Ik was jong en ik voelde het aan als een unieke kans”, zegt Peter Callant als hij terugkijkt in de tijd. “Zonder aankoop van een klantenportefeuille zou de weg naar meer schaalgrootte te lang duren. In onze branche is omzet belangrijk om zo de nodige expertise te rekruteren. Dat had ik snel door. Ook later, toen ik als kleine speler in 1997 het veel grotere Westflandria overnam was volume mijn voornaamste drijfveer. Ook dat was een gedurfde overname, gezien het mismanagement en de slechte financiële resultaten van het kantoor, maar ik had die extra omzet nodig. Soms vragen mensen mij hoe we die portefeuille ooit terug rendabel gekregen hebben. Ik vind dat een moeilijke vraag. Je gezond verstand gebruiken, zeker? En onze collega’s, met al hun expertise, vertrouwen geven en inspireren? Het heeft blijkbaar gewerkt. Ik ben bijzonder blij dat er heel wat medewerkers van het eerste uur vandaag nog steeds met veel goesting aan de slag zijn bij Callant.”
Nood aan een goed plan
Niet alleen het bedrijf Callant groeide, ook de persoon en manager erachter. Hij zag de markt consolideren. Een gerichte overnamestrategie ontwikkelde zich in zijn hoofd en dat van zijn collega’s. Overnames werden doordacht uitgekozen in functie van de geografische ligging, het type klanten, de in-house expertise en de upsell-opportuniteiten. “Een goed plan is nodig als je structureel wil groeien”, aldus Peter Callant. “We mikken vandaag meer en meer op een hogere positionering van klanten: grote bedrijven, complexere dossiers,… We zijn de fase van doorsnee makelaar voor particuliere dossiers al lang ontgroeid. Grote klanten met uitdagende risico’s vooruithelpen met onze expertise, dát is wat we willen doen. Voor hen het verschil maken met kennis en een persoonlijke service.”
Beter goed dan snel
Vijfentwintig overnames. Het klinkt veel, maar verspreid over meer dan 30 jaar is dat in de ogen van Callant niet persé ‘snelle groei’ te noemen. Zeker niet in vergelijking met de snelheid die ‘private equity’-spelers in de verzekeringsmarkt de laatste jaren maken in hun overnamebeleid dat – dixit Callant – “vooral gericht is op het kopen van EBITDA, zonder al te veel rekening te houden met de mensen die erachter zitten, noch met het belang van de eindklant.”
Callant van zijn kant zweert bij een one stop shop aanpak, waarbij dienstverlening het verschil moet maken. Met die ‘one-stop-shop’-strategie wil een ambitieuze Peter Callant als top 10 makelaar in België tegen 2030 evolueren naar 400 miljoen premieomzet. Afgelopen jaar bedroeg die 180 miljoen en in 2025 mikt Callant al op 210 miljoen.
En of er nog overnames nodig zijn om die ambitie waar te maken? “Ja, er komen nog overnames, maar het zullen er vast geen 25 meer zijn”, lacht Callant. “In een geconsolideerde markt verwacht ik minder, maar grotere en complexere overnames. Wij hebben in elk geval nog veel ambitie en zijn klaar om te schakelen. Het is nú dat het gebeurt in de sector en dat maakt het allemaal bijzonder boeiend voor mezelf én voor mijn ambitieus directieteam.”
