Het b
lijft bijzonder als een bedrijf de kaap van honderd jaar overschrijdt. Het Instituut voor het Familiebedrijf, zelf twintig jaar jong, deed daarom een diepgravend onderzoek (“Tien lessen voor een langdurige bestaan als familiebedrijf”) naar de succesfactoren. Professor Johan Lambrecht en advocaat Jozef Lievens kwamen in bijzijn van onder meer minister Philippe Muyters tot de volgende bevindingen, ofte tien gouden regels:
1. Familiale continuïteit als doel
Het voortbestaan van het bedrijf via familiale controle is de eerste prioriteit bij succesvolle familiebedrijven die langdurig overleven. Ze zijn gericht op de lange termijn en wachten geduldig af tot hun investeringen vruchten opleveren. Het is hun overtuiging dat beslissingen van vandaag steeds in de toekomst zullen lonen. Ze weten met andere woorden de doelstellingen op korte, middellange en lange termijn met elkaar te verzoenen.
2. Voortbouwen op het verleden
Succesvolle familiebedrijven blijken een groot respect te hebben voor traditie en familiewaarden. Maar dat vormt geen hinderpaal voor vernieuwing en evolutie. Het koesteren van het verleden betekent ook leren uit de mislukkingen en gedreven zoeken naar verbetering.
3. Open staan voor externen
Een familiebedrijf dat wil professionaliseren, heeft baat bij het binnenhalen van bekwame externe managers en bestuurders. Dit levert nieuwe inzichten en knowhow op, zorgt voor een kritische kijk op de werking en het bestuur van de onderneming, en laat toe om familiekwesties het hoofd te bieden.
4. Internationalisering met respect voor de roots
Langlevende middelgrote en grote familiebedrijven internationaliseren vaak in een zeer vroeg stadium. Daardoor kunnen ze voorsprong nemen op concurrerende bedrijven. Tegelijk bouwen ze duurzame relaties met de lokale omgeving, hun “terroir”, wat mee voor verankering zorgt. Daardoor helpen ze zelf ook hun regio vooruit.
5. Tijdig afspraken maken binnen de familie
Familiebedrijven anticiperen op wat komt door afspraken te maken en te plannen. Ze beseffen dat kleine actuele beslissingen kunnen wegen op de toekomstige ontwikkeling. Deze afspraken nemen de vorm aan van een familiaal protocol, een familiecharter of aandelenoverdracht op papier.
6. Diversifiëren in het verlengde van de kernactiviteit
Familiebedrijven kunnen via diversificatie hun eigen core business ondersteunen, versterken of potentieel nieuwe niches ontdekken die kunnen uitgroeien tot een succesvolle activiteit die de teloorgang van historische producten en diensten kan vervangen.
7. Kunnen omgaan met succes als individueel familielid, familie en bedrijf
Een familiebedrijf is een systeem met het familielid, de familie en het bedrijf als de drie componenten die elkaar steeds beïnvloeden. Wanneer die drie onderdelen niet kunnen omgaan met succes, dan kan dat het einde van het familiebedrijf inluiden. Succes uit het verleden is nooit een garantie voor succes in de toekomst.
8. Weerstaan aan overexpansie
Uit onderzoek blijkt dat langlevende bedrijven veeleer een conservatief financieel beleid voeren. Ze groeien en breiden uit, maar houden de lange termijn voor ogen. Bij overnames zijn ze voorzichtig en vermijden ze een bedrijf te kopen dat groter is dan henzelf.
9. Familie-eenheid
Voor het goed functioneren van de eigenaarsfamilie is familiale governance of het goed besturen van de familie onontbeerlijk. Als de neuzen dezelfde kant op wijzen, is het makkelijker om de koers van het bedrijf te bepalen. Betrokken families streven familiale harmonie na. Gestroomlijnde informatie en
communicatie en het stimuleren van betrokkenheid door een inspirerend familiehoofd dragen daar toe bij.
10. Snoeien en eenvoud
Verschillende familiebedrijven hebben doorheen hun geschiedenis gesnoeid in het aandeelhouderschap om de structuur eenvoudiger te maken en de eigendom te concentreren. Een te grote versnippering van eigendom kan immers leiden tot desinteresse bij sommige passieve aandeelhouders of een gebrek aan eenheid in visie. De eigendom concentreren bij een beperkt aandeel eigenaars of activiteiten afsplitsen, helpen de eenvoud te bewaren. Soms wordt er ook gesnoeid in de dagelijkse leiding door het aantal actieve familieleden per familietak te beperken. (KC)
