Toen Omer De Dijcker meer dan 75 jaar geleden zijn eerste nummerplaat kreeg, kon hij niet vermoeden dat dit het begin zou zijn van een enorm succesverhaal. Zijn zonen Maurice en Gustaaf richtten in 1963 De Dijcker NV op. Twee generaties later is ECS een Europese referentie in logistiek en intermodaal transport, goed voor meer dan 500 miljoen euro omzet, 670 medewerkers in zeven landen en bijna 12.000 bordeaux units waaronder meer dan 8.000 containers met de gele letters.
Christine De Dijcker (echtgenote van Marc Lanckriet) leidt de zaak in de tweede generatie en de kinderen Cédric en Alizée Lanckriet werken mee namens de derde generatie. De niet-familiale CEO is Sven Pieters. Zij vertellen ons over de geschiedenis van het familiebedrijf, de samenwerking tussen familie en externen en de mijlpalen en strategie van ECS.
Het belang van een rotatieprogramma
-Alizée: “Ik heb eerst een sales traineeship gedaan bij Dell, anderhalf jaar bij SDWorx gewerkt als payroll consulente en daarna kreeg ik de kans om via het Prins Albertfonds business development te doen voor een Belgisch bedrijf in New York. Een fijn traject en nuttig ook om niet volledig als groentje hier binnen te komen. Ik heb bewust vanuit verschillende functies gewerkt om te leren wat ik graag doe en waar mijn sterktes en zwaktes liggen. Binnen het rotatieprogramma van ECS verander je om de zes maanden van afdeling met als doel de organisatie te leren kennen, de collega’s, de bedrijfscultuur. Vandaag neem ik een nieuwe start op HR. Het voelt als een eerste schooldag (lacht).”
-Christine: “Dat rotatieprogramma staat in ons familiecharter en duurt twee jaar. Het is de bedoeling dat ze elk een viertal afdelingen en jobs doorlopen, in functie van waar er op dat moment handen tekort zijn, bijvoorbeeld door een zwangerschap of door een vacature.”
Ook Cédric stapte na zijn eerdere jobs bij KBC en Johnson & Johnson in het rotatieprogramma en is nu actief als sales manager in de intermodal divisie. Cédric: “Het rotatieprogramma is ideaal om het bedrijf te leren kennen vanop de vloer en om kennis te maken met heel veel collega’s. Ik ben zeer blij dat we dat konden doen.”
Veel petten, geen afspraken
Dat het pad van het familiebedrijf niet altijd over rozen liep, is geen geheim. Christine vertelt er ook zeer openhartig over en wil met haar ervaring andere familiebedrijven en haar eigen kinderen behoeden voor dezelfde moeilijkheden. Christine: “Zowel in de samenwerking met mijn vader als bij latere sleutelmomenten zoals overnames, werkten wij vooral vanuit een soort buikgevoel. We hadden geen Raad van Bestuur, geen uitgeschreven strategie. Dat is een beetje de rode draad in de historiek van ECS. Het gebrek aan governance en later de aanwezigheid van governance hebben geleid tot respectievelijk minder leuke episodes en succesverhalen.”
De periode 2002-2005 was een soort katalysator in de professionalisering van het familiebedrijf en de governance. “In 2004 zijn ook mijn 14 jaar jongere zus en haar man erbij gekomen,” vertelt Christine. “Op dat moment waren we met vijf: mijn vader, mijn man en ik, mijn zus en mijn schoonbroer, met telkens een halve generatie ertussen. Er waren veel petten, geen afspraken, veel rollen, geen opleiding in governance. Ook de overdracht van de eerste naar de tweede generatie is op technisch vlak niet zonder slag of stoot gebeurd. Gelukkig konden we rekenen op de hulp van Jozef Lievens en Patrick De Schutter.”
Code Buysse
Het uitwerken van een solide en objectiveerbare governance wordt een soort levenswerk voor Christine. “We voelden dat er een gebrek was aan professionalisering, we waren een familiebedrijf dat heel succesvol was in groei en resultaten, maar organisatorisch zat het niet altijd goed”, aldus Christine De Dijcker. “We hadden heel veel vragen: we hebben twee bedrijven, zijn we niet te klein in een globaliserende wereld, hebben we versterking nodig, welke versterking, wat zijn de carrièreplannen van elk van ons? We waren vijf ambitieuze mensen, vijf eigenaars, wat het niet evident maakte. We waren op zoek naar structuur in ons bedrijf, naar evenwicht en vooral ook naar rust. Dankzij de inbreng van het IFB hebben we daar een grote mijlpaal voor ons succes gevonden: we kregen een brochure in de bus voor een opleiding Code Buysse en samen met mijn zus heb ik me daarvoor ingeschreven. Dat heeft een oplossing gebracht. Ik heb dat boekje bij manier van spreken uit het hoofd geleerd en één van de zes guidelines voor een goeie governance was het invoeren van een Raad van Bestuur met een externe voorzitter en bestuurders. Dat was voor ons een opening om iets op een professionele, zakelijke manier bespreekbaar te maken op de juiste plaats, met de juiste mensen, de juiste agenda, het juiste onderwerp. Dat is niet mogelijk als je alleen met de familie rond de tafel zit en geen gestructureerde Raad van Bestuur hebt. Ik ben blij dat we in 2006 meteen op die kar gesprongen zijn, maar het is jammer dat het niet eerder kon.”
Kinderen met drie rollen
Ondanks de professionalisering van de governance is het in 2021 toch tot een breuk gekomen tussen beide zussen. Niet omwille van de strategische visie voor het bedrijf – dat intussen uit de twee huidige business units bestond – maar door een verschil in eigenaarsvisie.
De tak De Dijcker-Lanckriet nam alle aandelen over en er werd beslist om niet meer met een familiale CEO te werken. Christine: “Dat is een bewuste keuze die ook in ons familiecharter staat. Als je moet wachten op de volgende generatie om CEO te worden, dan zit je hier tot aan je 70e en dat wilde ik niet. Een tweede reden is dat ik die druk niet op de kinderen wil leggen. Ze hebben al drie rollen die ze moeten vervullen: operationeel voor wie daarvoor kiest, sowieso de eigenaarsrol en eventueel een bestuurdersrol. Ze hebben al zo’n groot domein waarin ze zich moeten opleiden en bewijzen dat wij dat niet combineerbaar achten met de rol van CEO. Vandaar de keuze voor een externe CEO. Zo kan je ook heel professioneel een CEO kiezen die bovendien geen schrik moet hebben dat hij/zij moet wijken als de kinderen klaar zijn.”
Geen evidentie
Cédric en Alizée zijn twee van de vier kinderen van de derde generatie. Was het voor hen een evidentie om in het bedrijf te stappen?
-Cédric: “Voor mij wel. We zijn opgegroeid boven het bedrijf, vanuit mijn kamer zag ik de vrachtwagens staan en ik heb hier veel vakantiejobs gedaan. Mijn studies economie sloten er ook bij aan. Voor mij stond het in de sterren geschreven dat ik zou beginnen in het familiebedrijf. We zijn nooit verplicht geweest, we waren vrij in onze keuzes. Maar het is leuk te kunnen voortbouwen aan iets dat je opa en ouders hebben opgebouwd en hopelijk kunnen wij dat dan doorgeven aan onze kinderen later. Ik vind dat een zeer mooie gedachte.”
-Alizée: “Wat ook hielp, is dat die zaken vanuit mama’s rol op het vlak van governance heel snel bespreekbaar werden. We werden snel betrokken bij de informatiedeling en dat helpt je om je keuzes vorm te geven. Alles wordt tastbaarder en je ziet ook welke rol je daarin kan opnemen. Maak het bespreekbaar is sowieso een advies dat ik zou geven aan andere familiebedrijven. Een tip, maar ook een uitdaging want het zijn niet altijd gemakkelijke gesprekken en je moet er ook in groeien. Zowel de huidige als de volgende generatie moet haar eigen identiteit vinden in die gesprekken want je hebt de ouder/kind-dynamiek, maar dan plots ook de now-gen/next-gen-dynamiek. Het is belangrijk dat je je laat begeleiden in die gesprekken zodat alle stemmen gehoord worden en ook moeilijke topics aan bod komen.”
Veiligheidsknoppen
Van de externe CEO Sven Pieters wilde Het Instituut voor het Familiebedrijf nog weten hoe hij de samenwerking ervaart. Sven: “Voor mij is het altijd een bewuste keuze geweest. Ik kom uit een heel andere sector, maar we hebben veel gesprekken gehad en ik voelde meteen een klik. Ik voelde dat het een professioneel geleid familiebedrijf is, een referentie in de sector van logistiek en intermodaal transport. Als CEO van een familiebedrijf weet je dat de familie een heel belangrijke stakeholder is. Het familiecharter legt heel hard de focus op de professionele governance. Dat zijn allemaal tools, veiligheidsknoppen die ervoor zorgen dat én familie én management en raad van bestuur goed op elkaar ingespeeld zijn, iedereen uiteraard in zijn of haar rol. Mensen beseffen niet altijd welke mooie familiebedrijven er zijn in Vlaanderen. Bedrijven die zijn uitgegroeid tot internationale referenties en zelfs wereldspelers, maar nog steeds die familiale verankering hebben. Veel multinationals zijn trouwens als familiebedrijf begonnen. In 2025 bestaat ECS 40 jaar. Ik kan alleen maar bewondering uiten voor het parcours dat ze in die 40 jaar hebben afgelegd.”
Het slotwoord is voor Christine De Dijcker, die met haar sterke focus op de bedrijfs- én de familiale governance één gouden tip heeft voor andere familiebedrijven: “Start er liever een aantal jaar te vroeg mee dan te laat”, zegt ze nog. “Dus zelfs als je het gevoel hebt dat je nog te klein bent als bedrijf. Een Raad van Bestuur is geen luxe, het is een noodzaak. Het is geen controle van het management, maar een versterking van het management. Maak er gebruik van. In 2024 wil ik beide nog dichter bij elkaar brengen, want we hebben elkaar nodig.”
