Start-ups nemen de wereld over. Dat gevoel leeft bij veel ondernemingen al een tijdje en het wordt nu ook nog eens uitdrukkelijk bevestigd in het nieuwe boek Exponential Organisations van Salim Ismail, de oprichter van de in Silicon Valley gelegen Singularity University, dat stilaan door iedereen wordt uitgeroepen als het beste businessboek van 2014. Samen met Yuri Van Geest en Michael S.Malone onderzocht Ismail een honderdtal succesvolle start-ups, die door een andere manier van denken en een andere bedrijfscultuur de maatschappij en de wereld aan het veranderen zijn.
Traditionele grote bedrijven moeten volgens de auteurs die start-up cultuur proberen te omarmen of er althans elementen uit overnemen om te kunnen blijven voortbestaan. Het is ook die idee die aan de basis lag van de oprichting van Nexxworks, het jongste bedrijf van Peter Hinssen en Danny Van D’huynslager, dat vanuit Zwijnaarde en New York de start-upcultuur van jonge starters ook bij multinationals probeert binnen te brengen.(http://www.madeinoostvlaanderen.be/nieuws/nexxworks-staat-multinationals-vanuit-zwijnaarde-en-new-york-bij-rond-radicale-innovatie/ ). Maar ook de kmo kan volgens Ismail en zijn medeauteurs heel wat leren van de start-upcultuur.
De auteurs zijn gestart met te kijken naar wat er met Kodak is gebeurd. Dat bedrijf vond de digitale camera uit, maar deed er niets mee en ging in 2012 failliet. In datzelfde jaar telde Facebook liefst 1 miljard dollar neer om de piepjonge start-up Instagram over te nemen. Ismail noemt start-ups als Instagram exponentiële organisaties (ExO’s). Het gaat om jonge bedrijven die door inzet van technologie en een innovatieve bedrijfscultuur minstens tien keer beter presteren dan hun rechtstreekse concurrenten.
Volgens Ismail zit het grootste verschil tussen klassieke grote bedrijven en ExO’s hem in de doelstellingen: de drijvende krachten achter die start-ups beginnen niet meteen bedrijf om zich gewoon maar van een bron van inkomsten te voorzien, hun doel bestaat erin de traditionele denkkaders te verlaten of omver te gooien en om zo de maatschappelijke orde te veranderen. Het is alsof ze buiten de eigen competitie gaan staan en in een andere complexiteitsdimensie werken. Dat zorgt ook voor een enorme motivatie bij de medewerkers. Zij gaan niet bij dergelijke bedrijven aan de slag om een mooie auto of een forse bonus te krijgen, maar omdat ze het gevoel hebben dat ze vanop hun plek de wereld een beetje kunnen veranderen.
De auteurs benadrukken trouwens heel sterk de totaal andere bedrijfscultuur van ExO’s. Traditionele carrièrepaden zijn er niet belangrijk. Er wordt gewoon verwacht dat medewerkers zelfs in staat zijn om te zien waar ze het meeste kunnen bijdragen binnen het bedrijf. Ook, of misschien wel juist, als ze nog weinig ervaring hebben en dus nog niet vastgeroest zijn in oude denkpatronen. Medewerkers krijgen er ook veel meer vrijheid om te experimenteren en ervaring is er, terecht vel minder belangrijk, dan de mate waarin mensen in staat zijn nieuwe modellen te creëren, andere contexten te zien.
Ismail beseft ook wel dat het niet mogelijk is om de bedrijfscultuur van start-ups in grote bedrijven van bovenaf op te leggen. “Maar”, vindt wel dat het mogelijk is om elementen van de cultuur van start-ups over te nemen om beter te vernieuwen.”
Hij verwijst naar de mogelijkheid om kleine teams, afzonderlijk van de organisatie, in alle vrijheid aan hiets nieuws te laten werken. Het is de methode die twintig jaar geleden al werd gehanteerd door Marc Uytterhoeven en Wouter Vandenhaute toen ze in een ‘apart hokje” programma’s als “Morgen Maandag” en “Het Huis van Wantrouwen” in elkaar knutselden en zo de basis legden voor het succesvolle productiehuis Woestijnvis.
