SINT-KATELIJNE-WAVER – Haspengouwer Philippe Appeltans (47) is sinds bijna twee jaar directeur van groenten- en fruitveiling BelOrta met hoofdzetel in Sint-Katelijne-Waver. Deze coöperatieve verdeelt groenten en fruit van zo’n 1050 land- en tuinbouwbedrijven uit ons land. Via de veiling vinden 170 verschillende soorten groenten en fruit hun weg naar consumenten in 75 landen over de hele wereld.
Voor hij bij BelOrta aan de slag ging had Philippe Appeltans al een serieuze track record opgebouwd in de sector. Zo was hij verantwoordelijk voor de overkoepeling van de Belgische groenten- en fruitveilingen en hij was ook jarenlang op Europees vlak actief in die sector. “Of ik zelf ook groenten of fruit heb geteeld? Nee, maar als Haspengouwer woon ik natuurlijk in de fruitstreek en is een link met de producenten nooit veraf. Bovendien ben ik bio-ingenieur van opleiding.”
De supermarkten en voedingswinkels zijn open gebleven tijdens de coronacrisis. Heeft de coronacrisis een impact gehad op BelOrta of zijn jullie gewoon blijven verder doen zoals gewoonlijk?
Net als de zorgsector zijn wij voedingssector door de regering bestempeld als cruciaal. Maar het was voor ons zeker een grote uitdaging om ‘up and running’ te blijven. We hebben meteen een crisisteam opgericht. Er waren in het begin heel wat onzekerheden. Maar de ketting is altijd blijven draaien. Omdat wij met verse voeding werken, zijn wij het gewoon om ons te houden aan strenge hygiënische voorschriften. We hebben hier en daar wel wat moeten bijschaven. Ook onze tuinders zijn dat gewoon.
Het grootste probleem waren wellicht de seizoenarbeiders die maar moeilijk tot in ons land raakten?
Dat was inderdaad een grote zorg, maar daar heeft de overheid goed op geanticipeerd. Technisch werklozen kregen de kans om een handje toe te steken in onze sector. Seizoenarbeiders die er al waren mochten wat langer blijven en uiteindelijk mochten buitenlandse arbeiders die beschikten over een attest, ook ons land binnen.
En hoe zat het met de impact op de export?
50 à 60% van onze producten gaat inderdaad naar het buitenland. Gelukkig mochten de goederenstromen blijven verderlopen ondanks de gesloten grenzen. Ook qua afname was er weinig impact. Waar er wel een effect was, was de export van peren naar China toen daar de coronacrisis uitbrak. Ook voor onze high end producten was er een impact. Bijvoorbeeld de export van witloof naar Japan en Zuid-Korea viel helemaal stil omdat ook de luchtvaart stil viel. Maar die impact werd teniet gedaan door de stijgende vraag in Europa.
Heeft de politiek de juiste beslissing genomen heeft met de lockdown?
Ik ben geen viroloog maar ik vind het een goeie keuze dat men toch een aantal cruciale sectoren gedefinieerd heeft. Daar waren in het begin wel wat mankementen. Zo was men de verpakkingssector vergeten. Wij kunnen natuurlijk geen groenten of fruit in bulk tot bij de consument brengen. Je moet natuurlijk verpakkingen hebben om die in te stoppen. Gelukkig was dat snel opgelost.
Hebben de overheid en de banken voldoende steun gegeven aan de bedrijven?
Ik vind dat de overheid gedaan heeft wat ze moest doen. Natuurlijk is het makkelijk spreken voor ons omdat wij geen beroep hebben gedaan op steunmaatregelen?
Is het in deze tijden survival of the fittest? Of moeten we proberen om zoveel mogelijk bedrijven, ongeacht de sector, te redden?
Ieder crisis heeft ook zijn opportuniteiten. Wij merken dat de waarde en de aandacht voor voeding gestegen is. Het budget dat mensen aan verse voeding besteden is tijdens de coronacrisis duidelijk gestegen. Of we bedrijven moeten redden? Bedrijven die het ook voor de crisis al moeilijk hadden zullen er nu wellicht tussenuit vallen. In die zin werkt de coronacrisis zuiverend maar het biedt ook opportuniteiten om een andere weg in te slaan.
Wat was het meest creatieve of positieve wat je de afgelopen maanden zag gebeuren?
Vooral toch de drive en de fierheid bij onze medewerkers. Zij hebben zich als ‘food hero’ allemaal dubbel geplooid. Daarnaast vond ik ook het groeiend waardebesef voor groenten en fruit van bij ons een positieve evolutie.
De solidariteit die er ontstond is iets wat al in ons DNA zat. Wij zijn een coöperatie. Dat is een bijzondere vorm van ondernemen. Onze tuinders zijn lokaal verankert en dan heb je automatisch aandacht voor de samenleving. Wij schenken bijvoorbeeld al vele jaren onze overschotten aan de voedselbanken. Winstmaximalisatie is voor ons geen doelstelling. Wij willen de beste prijs uit de markt halen voor onze telers.
We hebben gemerkt dat er plots veel interesse was om lokaal te gaan shoppen. Ook op het vlak van groenten en fruit is er steeds meer interesse in de korte keten, zelfoogsttuinen, enz. Is dat iets wat blijvend is volgens jou en welke rol ziet je voor BelOrta in dit gegeven?
Wij zien onszelf niet als een tussenschakel. Wij zijn gewoon het verlengstuk van onze 1.050 tuinbouwbedrijven. In die zin zijn wij ook de kortste weg naar de markt. Bovendien kunnen onze tuinders tot 25% van hun productie rechtstreeks aan de consument verkopen. Dat is een goeie zaak maar je mag het ook niet met een nostalgische blik bekijken.
Wat is de strategie van BelOrta op vlak van duurzaamheid?
Duurzaamheid is geen doel op zich maar het is een opdracht voor zowel onze telers als voor ons als bedrijf. Onze telers werken al lang aan duurzaamheid. Er staan steeds meer criteria op dat vlak in het lastenboek voor onze telers. Wij monitoren dat ook.
Als BelOrta zelf nemen wij al meer dan zeven jaar deel aan het charter duurzaam ondernemen waarbij we telkens een actieplan opstellen voor al onze sites. We doen dat omdat we dat belangrijk vinden. Coöperatief ondernemen is al een duurzame vorm van ondernemen op zich.
Bedrijven als Syngenta en Monsanto zijn permanent bezig met het optimaliseren van de efficiëntie bij de kweek van groenten en fruit? Gaat dat niet ten koste van de kwaliteit? Aan de andere kant zie je dat consumenten steeds meer naar ambachtelijke producten en slow food grijpen. Hoe denk jij daarover?
Onze telers kiezen in de eerste plaats voor kwaliteit. Verder willen wij zowel standaardproducten leveren als meer high end of speciale producten. Het is nooit echt zwart wit. Dat betekent dat we inzetten op het doorsneeproduct maar dat we ook een aanbod hebben voor de meerwaardezoeker of voor mensen die enkel bioproducten willen. Ook onze telers kunnen keuzes maken. We hebben 170 verschillende soorten groenten en fruit.
Zijn er door de coronacrisis andere prioriteiten gekomen voor BelOrta?
Gelukkig deden we al aan risicospreiding. Mochten we enkel toeleverancier zijn voor de horeca dan zou het een ramp geweest zijn. We zijn nu ook blij dat we al die strenge hygiëneprotocols al hadden.
Hoe ziet de toekomst eruit voor BelOrta?
Anders, uitdagend en veelbelovend. Zo biedt de klimaatopwarming ook een aantal opportuniteiten. We denken bijvoorbeeld aan de teelt van abrikozen of andere fruitsoorten.
Waar we vooral op willen inzetten is de digitalisering. We denken na over hoe onze sector er in de toekomst zal uitzien. In de eerste plaats zal dat voor onze telers veel efficiëntiewinst opleveren. Daarna zal dat ook toegepast worden op interne processen en op de handel. In september zullen we dat voorstellen aan de pers.
BelOrta werd onlangs lokaal laureaat van de Prijs Ondernemen van Voka. Dat was ongetwijfeld ‘verbazend plezant’?
Het deed mij vooral deugd omdat wij toch geen traditioneel bedrijf zijn met onze coöperatie. Ik beschouw dat als een erkenning. Het is een prijs die ook uitgaat naar onze 1050 telers.
Deze reeks met getuigenissen van topondernemers over de coronacrisis, loopt ook in de andere regio’s van Made In. Zo kan je deze week de ‘Klare Kijk’ terugvinden van onder meer Frederic Cras (Cras nv), Jan Michielsen (ExxonMobile), Kristoff Van Rattinghe (Sensolus), Walter Kestens (TMS Industrial Services), Johan Heylen (Heylen Vastgoed) en Luc Jeurissen (Trixxo).
