In een opiniestuk maakt Wout Van Impe, Group Director én teamleader bij Mercuri Urval, komaf met een aantal holle begrippen die vandaag courant gehanteerd worden in managementmilieus… We geven zijn mening, die op LinkedIn al heel wat reacties teweegbracht, hier integraal weer:
“De hr-sector wordt al jaren platgeslagen met hypes en moeilijke, holle concepten die geen enkele evidence based background hebben”, vindt Van Impe. “In het beste geval is het een nieuwe verpakking, van zaken die al lang gekend zijn, om weer extra opleidingen en seminaries te organiseren. En de dag nadien zegt deelnemer Jos tegen Annemie: ‘Interessant… maar wat moet ik nu vandaag anders doen?’. En Annemie zegt: ‘Dat is nu een goede vraag, geen idee?’ Men cirkelt rond de essentie heen en maakt alles verwarrender dan het is. Vaak wordt een niet-concreet, conceptueel en complex taalgebruik gehanteerd. In de praktijk zie ik veel consultants met die concepten aan de slag gaan terwijl ze zelf bv. nooit succesvol een team hebben aangestuurd en amper weten wat dat in de dagelijkse praktijk nu echt betekent. Eén van die hypes is ‘zelfsturende teams’. Heel wat zogezegde case studies vinden gretig hun weg naar de media, vaak met titels als ‘Weg met de manager’ of ‘De baas wordt overbodig’.
Vervang ‘zelfsturing’ door ‘we gaan nu eens het beste uit onze mensen halen door hen eindelijk aan te sturen, te coachen en te dienen zoals het hoort’ en we komen al wat sneller tot de essentie. Over hoe je mensen aanstuurt en er het beste uit haalt, zijn de laatste 30 jaar amper nieuwe inzichten bij gekomen. De grondbeginselen kwamen voort uit onderzoek van decennia geleden.
Het concept zelfsturende teams is een van de grootste luchtballonnen die de hr-sector ooit heeft gehad.
Zelfsturende teams bestaan niet, wel teams met sterke peoplemanagers die veel autonomie geven, die mensen faciliteren in hun succes, die hen uitdagen, die rekening houden met hun motivatoren, die hen laten schitteren i.p.v. zelf met het ego voorop te lopen, die delegeren niet om hun shit op te lossen, maar wel als instrument om mensen uit te dagen en te ontwikkelen. “Zelfsturing” is in het beste geval inherent verbonden met, en automatisch een gevolg van, sterk leadership. Ooit een succesvol (dus ook high performing) zelfsturend topteam gezien zonder een formele of informele sterke teamleader? Wat heb je aan zelfsturende teams als dit niet leidt tot een high performing en dus tevreden team?”
“Zelfsturende teams is een conceptuele paradox.”
“Sterke peoplemanagers hebben ‘zelfsturende teams’, zonder ooit van het concept te hebben gehoord. Het is de essentie van goed leadership”, vindt Wout Van Impe. “We worden concepten aangepraat omdat we de essentie van sterk peoplemanagement blijkbaar niet begrijpen. Iedereen die mensen aanstuurt, of dit nu een supervisor is in een productieomgeving, een manager van consultants, een eigenaar-ondernemer of een executive die andere managers aanstuurt, allemaal zijn het teamleaders. En uiteraard, afhankelijk van context en niveau binnen een organisatie, kunnen rollen andere facetten van leadership bevatten. Maar mensen motiveren, ontwikkelen, uitdagen en sturen doen ze allemaal.”
“Zelfsturende teams in een organisatie lukt alleen als uw totale capaciteit aan goede teamleaders en peoplemanagement toeneemt, met minder verspillende hiërarchische lagen. Een te strakke hiërarchie kan de positieve impact van goede leiders afremmen. In organisaties met zelfsturende teams heb je meer en betere leidinggevenden, niet minder. Waarom dan focussen op zelfsturende teams als je evengoed direct met leadership ontwikkeling kan starten en uw structuur platter en dus flexibeler maken? Hoeveel bedrijven sukkelen al jaren met projecten rond zelfsturende teams omdat ze niet focussen op het ontwikkelen van leadership, en wel op concepten die nooit kunnen slagen zonder meer en betere teamleaders (op welk niveau dan ook)? Of projecten die enkel het middle management omvatten? Alsof een middenlaag ‘zelfsturend’ kan zijn met een sterk hiërarchische bovenlaag. Te gek voor woorden. Ook zelfsturende teams hebben bovendien kader, richting en structuur nodig.”
“We hebben minder top down managers met een te hoge ego- en testosteronspiegel”
Hij past zijn visie ook zelf toe. “Bij Mercuri Urval hebben we regiodirecteurs, de Country Managers en Business Unit Managers afgeschaft. Deze 3 management lagen zijn op de schop gegaan. Vandaag hebben we nog 70 teams, wereldwijd. Platte structuur. Maar we hebben wel meer en betere peoplemanagers dan ooit tevoren (en minder top down managers met een te hoge ego- en testosteronspiegel…). Of je die peoplemanager coach of manager noemt, what’s in the name. Meer teams, minder hiërarchische lagen. Top down ego’s gaan eruit. We hebben zelf nooit een keer het begrip zelfsturende teams gebruikt, enkel geïnvesteerd in ons eigen leadership. En dat begint bij de basics goed te doen: one2ones, ambities, persoonlijkheid en drivers van medewerkers goed begrijpen en hierop inspelen om hen te ontwikkelen en resultaten neer te zetten (de lat hoog leggen). Dit moet uiteraard gekoppeld worden aan strategie, uitvoering van die strategie en ‘active relationship building’ (mensen verbinden). De basisprincipes van leadership gelden voor elke sector en elke context. Het heeft wel geen zin mensen in een leidinggevende rol te plaatsen of te houden, wanneer ze geen energie krijgen van one2ones of het doen en zien groeien van medewerkers. Daar knelt ook vaak het schoentje. Veel leidinggevenden zitten om de verkeerde reden in een rol van teamleader.”
En hij gaat door: “Zelfsturende teams wil gewoon zeggen: minder hiërarchie, meer individuele autonomie, minder lagen, meer goede peoplemanagers in flexibelere structuren. We weten al 50 jaar dat mensen drie dingen nodig hebben om goed te presteren en gelukkig te zijn in een professionele context: autonomie en vrijheid, verbondenheid (relaties met anderen die verbindend zijn) en dingen kunnen en mogen doen waar je goed in bent (je talenten gebruiken en deze verder kunnen ontwikkelen waardoor je een effect kan hebben op uw omgeving, met creativiteit en pro-activiteit als gevolg).”
“Vele organisaties beginnen projecten rond zelfsturende teams omdat ze een gebrek hebben aan sterke peoplemanagers, maar daarmee maken ze de problematiek alleen maar erger. Of men begint ermee om het aantal managementlagen te verminderen. Probleem is vaak teveel hiërarchische lagen, maar even vaak het te grote aantal middelmatige of slechte leidinggevenden, die het enkel moeten hebben van hun specialistische kennis. Dat los je niet op met projecten rond zelfsturende teams.”
“Er zit met andere woorden een grote paradox in het concept. Met een focus op betere en meer leiders die kleine teams goed kunnen aansturen (ontwikkelen, servant leadership) krijg je automatisch zelfsturende teams. Een ‘sterke’ teamleader zonder zelfsturend team is geen sterke teamleader. Bovendien is een high performing team in de praktijk nooit 100% zelfsturend of niet zelfsturend. Veel is afhankelijk van de context en noden op een bepaald moment of in een bepaalde periode. En die context bepaalt ook wanneer een teamleader minder of meer sturend is, afhankelijk van de noden van het team op dat moment.”
Van Impe besluit: “Doe de basics goed en maak komaf met de hypes: de projecten rond dit topic en de vele boeken doorspekt met lucht en zinloze, vaak niet te begrijpen diagrammen en modellen. Moeilijk en te conceptueel taalgebruik is trouwens een bewijs van incompetentie. Laat het concept zelfsturende teams varen en focus op de essentie van wat leadership moet zijn. Het resultaat zal beter zijn en sneller bereikt worden. Weg met de hype. Zelfsturende teams bestaan niet.”
