De wetenschappers en Itzu onderzochten hoe het in onze Vlaamse bedrijven gesteld is met de toepassing van diversiteit, equity en inclusie, aan de hand van een bevraging bij 177 HR-managers en CEO’s. “Daaruit blijkt in de eerste plaats dat de visie van de CEO en de personeelsverantwoordelijke verschillend kunnen zijn”, weet Louis Kemps. “Diversiteit is een algemeen aanvaard principe, maar om echt te spreken van inclusie en equity op de werkvloer is er op HR-vlak nog werk aan de winkel. Vaak ontbreekt het aan een verankering in de visie en missie van het bedrijf, waardoor investeringen in het welbevinden van de individuele medewerker nog een onvoldoende prioriteit is.”
“Alleen attitude speelt een rol”
En hij gaat verder: “Een organisatie van de 21ste eeuw kan niet langer uitsluitend gerund worden door mannen boven de 40 jaar. Het personeelsbestand van een modern bedrijf moet een afspiegeling zijn van de diverse maatschappij waarin we leven. In een krappe arbeidsmarkt zoals die van vandaag, telt élk talent. De rode draad van deze stellingen die we steeds vaker lezen? Ze maken deel uit van de bredere maatschappelijke discussie over diversiteit, equity en inclusie, die ook in bedrijven niet meer weg te denken is. Bij Itzu zelf is de rode draad ‘Het Sterkte Denken’. Dit houdt in dat we nagaan welke competenties en talenten een medewerker heeft en hem daar mee aan de slag laten gaan. Leeftijd, afkomst, geslacht,… mag hier geen rol inspelen, attitude uiteraard wel. Op deze manier zorgen we dat onze medewerkers zich goed in hun vel voelen en vergroot hun contributie tot onze organisatie.”
“Zeker voor de CEO’s is het een uitdaging om de bedrijfscultuur niet als hoogste goed naar voor te willen schuiven.”
Prof. De Fruyt (UGent)
Het principe waar Itzu zich op baseert heet DEI. Daarbij staat de D voor diversiteit (verschillen in geboortejaar, geslacht, etniciteit, beperkingen, maar ook ‘onzichtbare’ verschillen zoals competenties, normen en waarden, interesses,…), de E voor equity (erkennen dat mensen in vele opzichten niet ‘gelijk’ zijn, en toch dezelfde kansen krijgen), en de I voor inclusie (de manier waarop er met verschillen tussen mensen wordt omgegaan op de werkvloer).
De resultaten van het onderzoek wijzen uit dat CEO’s en HR-managers sterk inzetten op het realiseren van diversiteit in termen van leeftijd, gender en talent-kenmerken (respectievelijk 70%, 57% en 53%). Diversiteit is het minst gerealiseerd voor groepen met beperkingen of neurodiversiteit (42%) en religie (29%). Ruim 70% van de ondervraagden CEO’s en HR-managers geeft aan dat DEI bijdraagt tot ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (78%), dat het ‘medewerkers aanzet om continu van elkaar bij te leren’ (72%) en dat ‘het goed is voor het imago van de organisatie naar werkzoekenden toe’ (71%). Meer dan 60% geeft ook aan dat DEI ‘beter inzicht verschaft in behoeften van verschillende groepen in de samenleving’ (63%), en dat het leidt tot ‘een prettige werkomgeving’ (62%). Toch ontkent ook 17% dat ‘DEI goed is voor het imago naar de buitenwereld toe’.
“Kliekjes zorgen voor problemen”
Voorts blijkt uit het onderzoek van Itzu dat er belangrijke uitdagingen liggen op het vlak van het realiseren van ‘heldere communicatie’ (61%), en dat leidinggevenden ook ‘meer tijd kwijt zijn aan individuele begeleiding van sommige werknemers’ (59%). Wanneer verschillen tussen mensen groter zijn, treedt het belang van duidelijke communicatie en individuele aandacht en coaching meer op de voorgrond. Daarnaast geeft men ook aan dat het ontstaan van ‘eilandjes/kliekjes op de werkvloer’ (45%) voor problemen kan zorgen, en dat er ‘wrijving kan ontstaan tussen collega’s die anders zijn’ (38%).
Opvallend is dat slechts iets meer dan de helft aspecten van DEI expliciet gaat benoemen in de missie of visie van de organisatie. Slechts 38% bepaalt concrete doelstellingen omtrent diversiteitsbeleid, terwijl slechts 22% aangeeft de termen diversiteit/inclusie te gebruiken in het HR-discours van de organisatie, maar er dan weinig meedoen.
De diversiteitschecklist van de CEO
“Diversiteit staat duidelijk op de agenda, zowel bij CEO’s als HR-verantwoordelijken, maar er is nog heel wat ruimte om dit verder structureel te verankeren binnen de visie/missie van de organisatie en de HR-cyclus, zodat dit in alle bedrijfsprocessen als een automatisme aan bod komt”, stelt Louis Kemps. “Aan de directietafel is het geen vast agendapunt om de stand van zaken van het welbevinden van de werknemers te overlopen. Toch zijn er wel substantiële verschillen in de percepties van CEO’s en HR-verantwoordelijken inzake DEI vast te stellen. De HR-manager gelooft veel sterker in de voordelen voor de organisatie van een consequent beleid. Het is goed voor het imago van het bedrijf, geeft een beter inzicht in behoeften van groepen (en dus klanten) in de samenleving, bevordert het aantrekken van personeel, komt het intern imago ten goede, creëert een prettige en leerzame werkomgeving, maakt het bedrijf innovatiever en draagt bij tot maatschappelijk ondernemen.”
De HR-manager kijkt verder dan de checklist om te investeren in een diverse groep collega’s. “Ze zijn vragende partij om in de bedrijfsprocessen elke dag opnieuw maatwerk te leveren gericht naar de individuele werknemer. Inspanningen die bijkomende middelen vragen met niet altijd even zicht- en meetbare resultaten. De CEO heeft hier een eenvoudigere blik op: de checklist-visie: ja, we zijn divers en sluiten niemand uit.Terwijl de HR-manager de dieperliggende complexe uitdagingen detecteert.”
De bedrijfscultuur vaker ondergeschikt
Professor De Fruyt (UGent) vult aan: “Bedrijven investeren al jaren in interne communicatie om het ‘samen’ gevoel van de onderneming uit te dragen. 85% geeft aan dat ‘inzetten op verbondenheid en groepsgevoel onder de medewerkers verankerd zit in de strategie’, waarbij 82% erop wijst dat er vanuit de directie wordt aangedrongen dat alle medewerkers gezamenlijke waarden hebben, op eenzelfde manier over werk denken en op dezelfde manier het werk uitvoeren. Samen op de foto in de bedrijfs-T-shirt is nochtans voor vele medewerkers een schrikbeeld.”
“Dit is een belangrijke evenwichtsoefening. Directies hebben de afgelopen jaren zeer sterk ingezet op dit ‘wij-gevoel’, waarbij veel aandacht ging naar ‘identificatie’ met het bedrijf en het zich eigen maken van de bedrijfscultuur. Bij selectie zocht men vooral naar mensen die binnen een profiel en/of een cultuur ‘pasten’, en eens gestart, zich vlug moesten socialiseren. De werknemer moest zich aanpassen aan de werkomgeving en collega’s. De afgelopen jaren is dit gelukkig veranderd, deels uit noodzaak, maar ook uit voortschrijdend inzicht, omdat men vaststelde dat men veel medewerkers op die manier ging verliezen. Vandaag zijn er meer mogelijkheden om de omgeving aan te passen in functie van de persoon, bouwend op zijn/haar interesses en vaardigheden. Mensen willen ook als individu, in hun eigenheid, gehoord en erkend worden. Hier is nog een weg te gaan voor verschillende bedrijven en organisaties om dit laatste concreet vorm te geven. Zeker voor de CEO’s is het een uitdaging om de bedrijfscultuur niet als hoogste goed naar voor te willen schuiven. Hoever stretcht het spanningsveld tussen de bedrijfsdynamiek en de individuele belangen?”
“Het propageren van diversiteit ten aanzien van bijzondere doelgroepen kan net risico’s inhouden”
Prof. Bart Wille (UGent)
Professor Bart Wille geeft zijn visie naar aanleiding van het onderzoek: “Het moet niet verwonderen dat een gedegen DEI-beleid al start bij de aanwervingsprocedures”, zegt hij. “63% geeft aan dat de lay-out van wervingscampagnes wordt afgestemd op specifieke doelgroepen. Slechts 28% voegt een diversiteitsstatement toe in de wervingscommunicatie.
Het selecteren gebeurt door eenzelfde kleine groep van personen (bij 76%), waarbij het team van recruiters zelf divers is samengesteld (bij 40%). 62% wordt aangemoedigd of opgeleid om vooroordelen (bias) te leren onderkennen. Amper 46% gebruikt een vorm van gestandaardiseerd interview of een vorm van gestandaardiseerd assessment. Dat zijn goed bedoelde aanwervingsacties, maar ze kunnen ook nefaste effecten hebben. Zo kan het propageren van diversiteit ten aanzien van bijzondere doelgroepen net risico’s inhouden dat zij zich minder aangesproken voelen en minder geneigd zijn om te kandideren bij deze organisaties. Ze vrezen niet beoordeeld te worden op grond van individuele verdienste of bijdrage aan de organisatie, maar op grond van hun gestigmatiseerd lidmaatschap van een groep. Communicatie zowel binnen als buiten de organisatie is dus complex en kritisch, en moet doordacht gebeuren”, besluit professor Wille.
