Ceo Serge Vranken ontvangt ons in de vergaderruimte, waar het grote schilderij van Monika Stach een prominente plaats heeft gekregen. Hier vindt, in aanwezigheid van kunstenares Monika Stach en van Dominique Selen, directrice van de Stedelijke Academie voor Schone Kunsten, de officiële overhandiging plaats.
De herlancering of wederopstanding van het bedrijf wordt gesymboliseerd door het kunstwerk. Mag ik dat zo formuleren?
Serge Vranken: Figuurlijk wel, hoewel ik het woord ‘wederopstanding’ enigszins een groot woord vind. Maar het kunstwerk toont wel de fases die we hebben doorgemaakt. Würth was jarenlang succesvol, tot de bankencrisis uitbrak in 2008. Vanaf toen zijn we tien jaar zwaar in het rood gegaan.
De hele groep?
De hele groep heeft het moeilijk gehad na de bankencrisis. Wij ook. Maar als je ons vergelijkt met de andere landen, zie je dat de meeste andere Würth landen er veel sneller zijn uit geraakt. Wij hebben toch tien zware jaren gehad met verliezen, met een dieptepunt in 2014. Het was nodig dat we de firma rationaliseerden. Deze fase is gestart in 2012 en heeft geduurd tot 2018/2019. Vanaf dan konden we eindelijk zeggen dat we de rationalisering achter ons konden laten. Dat toont dit schilderij ook. En sindsdien is er een nieuwe fase gestart.
“Business is risico’s nemen, maar nu zijn het wel berekende risico’s.”
Serge Vranken
Würth Belux heeft structureel verliezen geleden in de periode 2008 tot 2018, met een dieptepunt in 2014, met een operationeel verlies van 13 miljoen op een omzet van 50 miljoen. Da’s pittig. Vanaf 2014 is de rationalisering zijn vruchten begonnen af te werpen met jaar na jaar een verbetering in het resultaat. In 2019 hebben we dan het break-even punt bereikt. Vanaf dan zijn we in een nieuwe fase terecht gekomen.
In de vorige fase, de rationalisering, hebben we niet geïnvesteerd, maar was het de belangrijkste doelstelling om de firma zo snel mogelijk weer rendabel te maken. Met de focus op productiviteitsgroei en rendement. Sinds 2019 investeren we opnieuw, maar wel op een gezonde en doordachte manier. Ja, we doen weer shops open, maar we gaan wel eerst zien of we een goede business case hebben. We gaan doordacht investeren. En dat hebben we sinds 2019 ook jaar na jaar gedaan. Zo hebben we vandaag ongeveer 40 vacatures openstaan. Business is risico’s nemen, dat klopt, maar het zijn nu wel beredeneerde risico’s en we merken het effect.
De lijn van de verbetering van de resultaten zet zich verder. Ons aantal actieve klanten groeit. De omzet groeit verder. En ook de productiviteit en het rendement groeit verder. Ik noem dit niet de wederopstanding, maar wel de fase waarin we het bedrijf verder ontwikkelen en uitbouwen. We bieden onze klanten het volledige gamma aan producten en diensten die de Würth Groep ter beschikking heeft. Daarnaast werken we verder aan onze processen en structuren en proberen we deze performanter en efficiënter te maken. Dat is niet gemakkelijk. Er komen veel dingen samen. Maar dat maakt het ook uitdagend.
Die nieuwe fase uit zich in het openen van nieuwe shops, maar wat betekent dit voor de vestiging in Turnhout?
Als we terugkijken naar de periode voor 2008, de jaren waarin Würth Belux zeer succesvol was, toen hadden we meer dan zeshonderd mensen in dienst. Vierhonderd medewerker op de baan, tweehonderd medewerkers in onze binnendienst. Dan is de crisis ingetreden. De markt veranderde, werd transparanter. En de verliezen begonnen zich op te stapelen. Onderliggend bleek het nodige productiviteits- en rendementsverlies aanwezig te zijn in de firma. Zoals vermeld, dan is de rationaliseringsoefening gestart en hebben we jammer genoeg ons medewerkersbestand moeten reduceren. De rationaliseringsoefening was ten einde 2018/2019 en sindsdien zijn we terug, zij het op een bewuste manier, verder gaan investeren, zowel in medewerkers als ook onze multichannel omgeving. Vandaag hebben we ongeveer 220 buitenmedewerkers, 55 shop medewerkers en 100 binnendienst medewerkers.
Betekent dit dat leveringen voortaan weer vooral vanuit Turnhout gebeuren?
Op zich verandert er in onze logistieke set-up niets. Het merendeel, 80% wordt vanuit ons moederhuis in Duitsland naar onze klanten gestuurd. Ongeveer 20% wordt aangeleverd vanuit ons magazijn in Turnhout. Turnhout is onze head-office waar de sales ondersteunende diensten gehuisvest zijn, waaronder de HR-afdeling, de Pricing afdeling, de Marketing afdeling.
“De Würth Groep heeft zich het doel gesteld om tegen 2025 de omzet te verdubbelen”
Serge Vranken
Komt het magazijn nog terug?
Zoals reeds toegelicht, ongeveer 80% van onze leveringen komt uit Duitsland. De overige 20% komt uit ons magazijn van Turnhout. De omschakeling naar Duitsland hebben we in 2013 gemaakt in het kader van de rentabilisering. We hebben toen, om de productiviteit van onze sales organisatie te verhogen, dezelfde producten en diensten ter beschikking gesteld als het moederhuis door het gros van de leveringen uit Duitsland te laten komen. Dit was voordien niet zo. Het gevolg was dat we het magazijn in Turnhout toen een stuk hebben afgebouwd. De nood aan een eigen magazijn blijft, omdat je typische Belgische artikelen hebt, of producten die niet uit Duitsland kunnen komen omdat dit te complex is, enzovoort. In de coronaperiode werd bewezen dat het goed is dat we nog een eigen magazijn hebben om onze klanten te bedienen.
Er zijn nog 40 vacatures. Wat zijn de profielen?
Ongeveer de helft zijn sales-profielen. De overige zijn shopmedewerkers, en mensen in onze ondersteunende afdelingen, waaronder customer management, pricing, e-business, recruitment enz.
Dan zoekt u over heel België.
En Luxemburg!
Hoe ziet u de toekomst?
Kijk naar het schilderij. De ballon is vertrokken. De Würth Groep streeft ambitieuze doelstellingen na. Wij ook. Het potentieel is aanwezig in de markt. In 2019 heeft de Würth Groep zich het doel te gesteld om in omzet te verdubbelen tegen 2025. Die ambitie hebben wij ook bij Würth Belux. Corona heeft dit wel met een jaar opgeschoven. De deadline is dus 2026. Is dat haalbaar? Qua marktpotentieel is dit absoluut haalbaar. Kijken we naar de firma, dan zitten we in de fase van de verdere ontwikkeling van onze organisatie, onze processen, onze structuren. Die weg zijn we ingeslagen en hier werken we aan verder en zullen we de volgende jaren de nodige investeringen blijven doen.
U heeft zo’n ambitieuze doelstellingen, maar ondertussen is een deel van het bedrijfspand in Turnhout verhuurd. Heeft u nog wel de ruimte om te groeien?
Wat Wimec (evenementenlocatie van PFL uit Beerse, nvdr) vandaag huurt, is de ruimte van ons vroegere Kunstforum. Plus een zesde van het magazijn. Er is dus nog voldoende plaats binnen dit gebouw voor onze eigen activiteiten. Bovendien hadden we al een thuiswerkpolicy voor de coronacrisis. Iedereen heeft hier nog zijn eigen bureau. Mocht het nodig zijn, wie weet, kunnen we tevens flex desks overwegen. Maar zo ver zijn we nog niet.
Op de trap die naar de kantoren leidt, staat: welcome back. Is dat een boodschap voor de thuiswerkers?
Dat was bedoeld als verwelkoming na de eerste coronagolf. We hebben de opschriften nog niet verwijderd en ze komen nu weer van pas.
U heeft dit verhaal willen vertalen in een kunstwerk?
Dat klopt, maar dat laat ik de kunstenares liever zelf vertellen.
Monika Stach: Würth had aan de academie gevraagd om een werk te maken dat dit verhaal in beeld brengt. Telkens wanneer iemand naar dit schilderij komt kijken, wordt daaraan herinnerd. De nadruk ligt wel op wat boven water is.
Waarom koos u voor papieren bootjes als symbool?
Omdat ze heel fragiel zijn en voor mij staan voor verandering. Op het ene moment zijn ze van boven, on top of the game, en op het andere moment verandert het. Maar het bootje drijft.
En de rode ballon?
Dat is een statement. Het is iets dat aandacht trekt. Ik wilde een zacht beeld creëren. Iets dat een beetje voorzichtig is. Maar de ballon moet opvallen. De nieuwe toekomst moet eruit springen.
De kleuren zijn grijs en rood, de kleuren van Würth. Heeft u daarvoor zelf gekozen?
Ik ben ook interieurarchitect. Ik ben hier komen kijken en deze kleuren zouden hier passen. Ik had verschillende digitale ontwerpen gemaakt. Aanvankelijk waren de kleuren heel blauw, maar ik heb het aangepast aan de ruimte.
Nu we toch over kunst bezig zijn: het was de visie van professor Reinhold Würth om bij elke vestiging een ruimte te hebben om zijn kunstcollectie te tonen. Komt die terug?
Serge Vranken: Op een bepaald moment gaat het financieel niet goed en dan moet je de vraag stellen waar je gaat investeren en of het logisch is om op dat moment in kunst te investeren. We hebben dat ook besproken met het management in Duitsland. Professor Würth heeft ons geschreven dat hij akkoord is om het Kunstforum tijdelijk te sluiten en ons te focussen op het herstel en de ontwikkeling van de organisatie. Er is vandaag nog geen formele aanvraag gestuurd om het te heropenen, maar je weet nooit. Vandaag is er geen concreet plan.
Belangrijk is dat deze Würth Belux verder ontwikkelt, zowel in klanten, in omzet maar ook in rendement. We zijn nog niet waar we willen zijn. Maar we zijn wel in kalmer vaarwater. 2021 was een winstgevend jaar. Er is nog een weg af te leggen. Dat is de eerste uitdaging. En wie weet, zullen we in de toekomst het kunstforum terug opstarten.
Met het schilderij van Monika blijft er wel een link met de kunst.
Ja. Het symboliseert mooi onze lift-of. En waar het gaat eindigen? Misschien kunnen we er een vervolg aan breien. Nieuwe schilderijen die onze jaarlijks groeiverhaal visualiseren. Het is alvast de idee om met de academie te blijven samenwerken en elk jaar een nieuw schilderij te maken.
