Pandemie. Lockdowns. Voorraadtekorten. Oorlog. Stijgende energieprijzen. Hogere rentes. Inflatie. Automatische loonindexering. De lijst met onverwachte schokken die ondernemers de afgelopen jaren op hun bord kregen, oogt indrukwekkend. Ook de volgende jaren kondigen zich uitdagend aan – vol met koerswendingen of onverwachte gebeurtenissen.
Achteraf bekeken was het de afgelopen decennia “makkelijk” ondernemen. Rentes waren laag of nul. Groei stabiel. Inflatie laag of onbestaande. De wereld was een vreedzaam dorp: we haalden goedkope consumentenproducten uit Azië, energie uit Rusland, ons staal uit China en we verplaatsten fabrieken massaal naar lageloonlanden. Die schijnbare stabiliteit is weg. Inflatie wordt hoger en volatieler. Het tijdperk van gratis geld is gedaan en globalisering maakt plaats voor handelsbeperkingen en protectionisme.
“Maak als bedrijfsleider geregeld ‘wat als’-analyses. Wat als de energieprijzen hoog blijven? Wat als onze belangrijkste klant wegvalt? Wat als ik geen nieuw personeel meer vind? Wat als de rente doorstijgt?”
Verandering, onzekerheid en steeds wijzigende omstandigheden worden de norm, niet de uitzondering. Dat maakt het leven als bedrijfsleider er niet makkelijker op. Het betekent dat plannen vaker de vuilbak in kunnen dan dat ze uitgevoerd raken. Dat keuzes van vandaag misschien morgen achterhaald blijken. Dat je onvermijdelijk fouten zal maken en opnieuw naar de tekentafel moet. Of met andere woorden: de enige zekerheid is onzekerheid. Hoe ga je daarmee om?
De sleutel is weerbaarheid – letterlijk: “tegen een stootje kunnen”. Het vereist dat je aanvaardt dat de toekomst niet voorspelbaar is en je je daarnaar gedraagt. Het betekent dat niet de beste planner wint, wel wie het best reageert op onvoorziene omstandigheden.
Eén concrete tip: gooi die grote Excel-bestanden met voorspellingen in de vuilbak. Die voorspellingen voor omzet, kosten, inflatie, personeelsbestand, loonkosten of winsten tot ver in toekomst worden de volgende jaren nutteloos. Ze konden al de vuilbak in op het moment dat Rusland Oekraïne binnenviel. En opnieuw toen energieprijzen door het dak gingen. Of toen energieprijzen fors begonnen te dalen. De illusie van voorspelbaarheid van de toekomst maakt het leiden van een bedrijf in onzekere tijden onmogelijk.
Weg met de Excel-file dus, leve het blaadje papier. Leve het bierkaartje of de ‘back of the envelope’. Doe daarop regelmatig ‘wat als’-analyses of scenario-analyses. Wat als de energieprijzen hoog blijven? Wat als onze belangrijkste klant wegvalt? Wat als ik geen nieuw personeel meer vind? Wat als we een week zonder internet zitten. Wat als de rente doorstijgt? Enzovoort.
“Met scenarioplanning ben je mentaal beter voorbereid op schokken. Wie regelmatig nadenkt over worstcasescenario’s – zonder daarbij te vervallen in doemdenken of depressie – is weerbaarder wanneer het even tegenzit. Er is dan geen nood aan paniek of improvisatie.”
Dat soort oefeningen helpt je als ondernemer op drie manieren. In de eerste plaats hou je de werking van je bedrijf, personeel, organisatie, productie of financiën voortdurend tegen het licht. Zo zal je de eigen sterktes en zwaktes veel beter leren kennen. Op de externe omgeving heb je geen vat, op de werking van je bedrijf wel. Beschouw deze oefeningen dan ook als een regelmatige stresstest voor je organisatie.
Ten tweede ben je met scenarioplanning mentaal beter voorbereid op schokken. Wie regelmatig nadenkt over worstcasescenario’s – zonder daarbij te vervallen in doemdenken of depressie – is weerbaarder wanneer het even tegenzit. Wanneer de crisis of schok zich dan voordoet, is er geen nood aan paniek of improvisatie. Je hebt het namelijk al eens voorbereid en weet hoe te reageren. Ten slotte bouw je met scenarioplanning ook meer vertrouwen op in de organisatie – zeker wanneer verschillende werknemers en departementen worden betrokken bij dit proces. Leren omgaan met onzekerheid maakt mensen sterker, weerbaarder en creatiever. In een weerbare organisatie is schokbestendigheid belangrijker dan efficiëntie. Creativiteit belangrijker dan voorspelbaarheid.
Vergelijk het met de keuze van een auto. Afhankelijk van de omstandigheden kies je ook voor een ander voertuig. Wie op een racecircuit in droge weersomstandigheden een recordtijd wil neerzetten, kiest best voor een perfect getunede sportwagen met veel vermogen, net voldoende brandstof en brede banden met veel grip. Wie op expeditie gaat door de jungle, laat die sportwagen best thuis. Dan kom je verder met een 4×4. Met een spade om je auto uit te kunnen graven, jerrycans brandstof voor het geval de tocht langer duurt en uiteraard een stafkaart en kompas voor het geval je gps het niet meer doet. Andere omgeving, andere auto.
Dezelfde conclusie geldt vandaag des te meer voor bedrijven: we betreden een tijdperk van verandering, volatiliteit en heel weinig voorspelbaarheid. Dat vereist dan ook een andere mindset. Leg de komende jaren dan ook wat minder de focus op efficiëntie en wat meer op weerbaarheid. Wat minder op Excel en wat meer op het blaadje papier. Wat minder op de sportwagen, wat meer op de 4×4.
