Made In ontmoet Dajo De Prins op het terras van het Antwerpse café De Walvis, waar we met hem praten over wat werkgeluk precies is. Want het begrip wordt niet door iedereen op dezelfde manier geïnterpreteerd.
Waarom vond je het nodig om een boek over werkgeluk te schrijven?
“Ik had de indruk dat veel mensen niet gelukkig zijn op het werk. Ik was bedrijfstrainer en gaf werknemers allerhande trainingen met het doel om hun veerkracht te verhogen, hen te ondersteunen bij stress. Ik merkte dat die trainingen er vooral toe dienden om mensen die gebukt gingen onder een zware werkdruk, grote veranderingen in het bedrijf en zware targets, overeind te houden en te wapenen tegen een burn-out. De werknemers werkten in team, kregen targets opgelegd en werkten zeer hard om die te halen. Daarna werd een succesmomentje georganiseerd, haalde men drie mensen uit het team en werden de targets met 50% verhoogd.
Het zit dus helemaal in de structuur van bedrijven gebakken om de druk op mensen telkens op te voeren. Ik moest de werknemers dan vertellen dat ze goed op hun lichaam moeten letten, voldoende slapen… Dat vond ik cynisch. Ik ben dan veel over werkgeluk gaan lezen en heb er uiteindelijk een boek over geschreven. Geluk heeft in eerste instantie te maken met wat de werkomgeving doet. Vandaag heerst de tendens om de verantwoordelijkheid voor het werkgeluk volledig bij het individu te leggen. Mensen voelen zich daarom verantwoordelijk voor hun eigen geluk. Als ze niet gelukkig zijn, voelen ze zich schuldig. Maar je kan niet in alle omstandigheden gelukkig zijn.
It’s your own choice. Make your own happiness. Uit alle onderzoeken blijkt dat dit totale onzin is. Je hebt wel een zeker invloed, maar die heeft weinig te maken met de technieken die vandaag worden aangeboden in de werkomgeving. Mindfulness, positieve instelling, hoop, het wordt je aangeleerd terwijl geen enkel onderzoek aantoont dat mensen daardoor duurzaam gelukkiger worden. Zeker niet in een werkcontext.
Toch zijn alle interventies die in bedrijven worden gedaan, daarop gericht. De reden lijkt me: het is goedkoop en gemakkelijk. Wat je eigenlijk zou moeten doen, is de structuren aanpassen. Zorg dat mensen om de juiste plaats zitten, dat de werkdruk redelijk is. Er zijn bedrijven die bepalen dat tussen 18 en 9u geen mails of berichten in whatsappgroepen mogen worden verstuurd. In Portugal is zelfs een wet gestemd die verbiedt om mensen te contacteren na bepaalde uren. Dat zijn nuttige maatregelen. Maar dat kost geld. Dat is helemaal anders dan in de psyche van de werknemers gaan graven.”
De manier waarop een bedrijf op dit ogenblik werkgeluk definieert betekent dus niet dat het werkgeluk als resultaat heeft?
“Als een bedrijf werkgeluk centraal wil stellen, moet het vooraf goed nadenken hoe het dat kan bereiken. Dat doe je niet door je medewerkers aan te leren hoe ze zichzelf gelukkig kunnen maken, maar door goede werkomstandigheden te creëren en ervoor te zorgen dat mensen op de plaats zitten die ze leuk vinden, waar ze de meeste tijd bezig kunnen zijn met wat ze graag doen.
Ik heb zelf gewerkt in de academische wereld. In het begin moest ik twee dingen doen: lesgeven en onderzoeken. Na een tijd werd ik onderworpen aan de typische managementstructuren en moest ik zelf een administratie onderhouden, geld binnen brengen en was ik nog maar 5% van de tijd bezig met onderzoek en lesgeven.
De neventaken die ons worden opgelegd, maken ons ongelukkig. Dat blijkt uit onderzoek. Dus moet de werkgever ervoor zorgen dat de werknemer zich bezighoudt met waar hij goed in is en wat hij leuk vindt. Zeker in grote bedrijven met een sterke vergadercultuur ontbreekt dat. Ook bij leerkrachten is dat het geval. De organisatie bespaart op het secretariaat en schuift de administratieve taken door naar de leerkrachten. Zij die dat werk leuk vinden, zijn ontslagen en de leraren moeten dat er node bij nemen.”
Is werkgeluk dan minder rendabel?
“Integendeel. Uit onderzoek blijkt dat mensen loyaler zijn als ze gelukkig zijn. Ze blijven gemiddeld drie à vier jaar langer bij een werkgever. Ze zijn productiever.
Een van de beste geluksprofessoren ter wereld is een Belg, Jan-Emmanuel De Neve. Hij doet in Oxford onderzoek naar geluk. Hij heeft een heel interessant onderzoek gedaan bij British Telecom. Hij heeft de callcenters onderzocht en een link kunnen leggen tussen het geluk en de prestatie. Hij heeft aangetoond dat mensen die gelukkiger zijn, meer produceren en dus meer opbrengen.”
“Ik denk dat het over het algemeen gemakkelijker is om werkgeluk te creëren in een klein bedrijf. Daar zijn werknemers vaak meer betrokken bij de idealen van het bedrijf en zien ze de resultaten van hun werk beter dan bij een of andere gigant.”
Een grotere betrokkenheid bij het bedrijf geeft een grotere garantie op werkgeluk. Is dat werkgeluk dan gemakkelijker te bereiken in kleine kmo’s?
“Dat is een goede vraag. Het hangt ervan af. Stress en een hoge werkdruk komen er vaker voor, omdat er minder structuren en tussenschotten zijn. Er zijn geen human resources. Maar ik denk wel dat het over het algemeen gemakkelijker is om werkgeluk te creëren in een klein bedrijf, als rekening wordt gehouden met wat de werknemers aankunnen.
In kleinere bedrijven zijn werknemers vaak meer betrokken bij de idealen van het bedrijf. Ze zien beter de resultaten van hun werk dan bij een of andere gigant, waar ze een klein radertje in het proces zijn. Beroepen die het meeste werkplezier geven, wat een onderdeel is van werkgeluk, zijn banen zoals een bloemist, een loodgieter of een kinesist. Een klant heeft onmiddellijk resultaat en kan zijn dankbaarheid tonen. In een groot bedrijf met veel tussenschakels is het moeilijker om die zinvolheid te ervaren.”
Een bedrijf biedt aan zijn werknemers wekelijks een selfcare uurtje aan. Is dat een goed idee?
“De intentie is wellicht niet verkeerd, maar daarover gaat het niet. Een selfcare uur kan zinvol zijn, als al het andere in orde is: een correct loon, werktijden die worden gerespecteerd, een evenwicht tussen werk en privé, dat ze zinvol werk doen dat ze graag doen. Dat is veel belangrijker. Als kers op de taart kan je dan een selfcare uur geven.
Heel vaak zijn er dergelijke cosmetische ingrepen om geen duurdere ingrepen te moeten doen. Ook al betalen die zichzelf terug, je moet er wel in investeren. Dan gaan mensen langer willen blijven. Je kan met die cosmetische ingrepen wel personeel lokken, maar je gaat die werknemers snel weer verliezen als de basis niet in orde is.
Er is een heel mooi boek, The Oxford Book of Happiness, waarin al het goede onderzoek dat bestaat over geluk en werkgeluk is gebundeld. Maar er is ook de positieve psychologie, met onderzoeken die concluderen dat je gelukkiger wordt als je glimlacht, wanneer je dus die fysieke handeling stelt. Dat is slechte wetenschap. Dat onderzoek is gepubliceerd. Iedereen heeft dat gelezen. Maar het klopt niet. De cijfers zijn vervalst.
Er is veel slecht onderzoek gebeurd dat wel gepubliceerd is. Werknemers gebruiken dat om werknemers de tools in handen te geven om zichzelf gelukkig te maken. Mensen die nu in de hr-afdelingen werken, zijn opgeleid met de oude technieken van de positieve psychologie en ze geloven dat daarin de oplossing schuilt.
Neem nu het concept van de chief happiness officer. Ze nemen iemand aan die zich alleen met het geluk van de werknemer moet bezighouden. In de toolbox van de chief happiness officer zitten precies zulke dingen als een selfcare uurtje. In Nederland is het heel populair om sport op het werk te organiseren. Natuurlijk draagt de gezondheid ertoe bij dat mensen positiever zijn. Maar mensen worden er niet gelukkig van als je dat soort dingen gaat opdringen.”
Liever geen pingpongtafel op de werkvloer?
“Het goede aan een pingpongtafel is dat mensen er vrijwillig gebruik van kunnen maken. Als je collectief moet gaan sporten en er een sociale druk wordt uitgeoefend om deel te nemen, lijkt me dat niet gezond. Een werkgever moet er niet voor zorgen dat zijn werknemers een marathon gaan lopen of zo.”
U geeft trainingen, dus er is nog veel werk aan werkgeluk.
“Ik zou graag niet zozeer de werknemers, maar wel de werkgevers advies geven. Als je vandaag duurzaam onderneemt, mag je ook je eigen werknemers niet verknoeien. Je moet een bedrijf zo opbouwen dat ze zich er goed in voelen. Daarvoor kunnen ze mijn advies gebruiken.
Buurtzorg in Nederland is een goed voorbeeld. De oprichter, Jos de Blok, werkte vroeger als manager in diverse klassieke zorgbedrijven, met veel managementlagen en een grote vergadercultuur. Hij geraakte gefrustreerd over het feit dat zorgverleners maar de helft van hun tijd aan zorg konden besteden. In 2012 richtte hij in Enschede een nieuw bedrijf op met twaalf zorgverleners. Ze fungeerden als een zelfsturend team dat één keer per week vergaderde om het werk te verdelen. Ze mochten zelf bepalen hoeveel tijd ze aan een patiënt besteedden, maar moesten wel een aantal patiënten per week helpen.
Vandaag heeft Buurtzorg meer dan 40.000 werknemers en is het bedrijf al drie keer verkozen tot beste werkgever van Nederland. De hele werking is gebouwd rond de zorgverleners. Zij staan centraal. Ze moeten kunnen bezig zijn met wat ze graag doen en daarin moeten ze verantwoordelijkheid kunnen nemen. Iedereen wil vandaag bij Buurtzorg gaan werken en het kost de overheid minder dan andere zorgbedrijven.
Dit is een bedrijf dat is opgebouwd rond werkgeluk. Dat is in een bestaand bedrijf uiteraard moeilijker, maar als je werkgeluk centraal stelt, moet je een bedrijf opbouwen rond de werknemers en wat ze doen. Mijn stelling is: het enige wat je als individu kunt doen, is zorgen dat je jezelf goed kent, weten wat je graag doet en proberen te doen wat daarbij aansluit. Als er teveel dingen zijn die je niet graag doet, moet je proberen dat te veranderen. De oplossing ligt niet in leren hoopvol en positief te zijn.”
“Mensen lijden eronder dat ze van de ene vergadering naar de andere moeten, terwijl veel vergaderingen relatief weinig opleveren.”
Ik begrijp dat we te veel vergaderen. Niet vergaderen kan dus een argument zijn om personeel te lokken?
“Ik denk het wel. Veel vergaderingen leveren relatief weinig op. Corona heeft ons geleerd dat we veel efficiënter online kunnen vergaderen. In de post-corona wereld zijn mensen gaan inzien wat overbodig is. Mensen lijden eronder dat ze van de ene vergadering naar de andere moeten.
Natuurlijk blijft het menselijk contact wel belangrijk. Ik denk niet dat het goed is dat mensen altijd thuis werken. De verhouding zou rond drie dagen liggen. Drie dagen op het werk en twee dagen thuis werken. Anders worden mensen ook ongelukkig.”
Heeft u een idee hoeveel bedrijven ervoor openstaan om het anders aan te pakken?
“De term ‘geluk’ schrikt af, omdat het met esoterische zaken wordt geassocieerd. Nu de burn-outcijfers zo slecht zijn, maar ook omdat bedrijven zoveel mensen kwijtraken en telkens weer nieuwe mensen moeten aanwerven en opleiden, merken ze dat de millennials en de gen-z’s zich niet meer laten verleiden door status, maar zich vooral goed willen voelen op het werk. Als ze zich slecht voelen, zijn ze weer weg.
Ik ben van de generation X, geboren in 1975. Die laat zich wel lokken door een BMW. De jonge mensen niet. Zij zijn meer bezig met hoe ze zich voelen. Bedrijven beginnen te beseffen dat ze de beste mensen niet kunnen aantrekken als ze dat niet kunnen bieden.”
Acerta publiceerde onlangs een onderzoek dat vaststelt dat niet zozeer het vinden van werknemers, maar ze houden een uitdaging is.
“Je kan iemand lokken met iets dat glinstert, maar om ze te houden moet je de structuren anders organiseren. Ik ontmoette onlangs in Polen een jongeman die bij Google in Krakau werkt. Hij moet er drie dagen per week met zijn werk bezig zijn, maar krijgt er ook twee dagen de kans om aan eigen projecten te werken. Google is een bedrijf dat goed heeft nagedacht over wat mensen gelukkig maakt op het werk. Mensen ontwikkelen dan een soort van dankbaarheid voor het bedrijf en gaan niet weg.”
