De overdracht van een familiale onderneming is complex. Zowel de strategische visie als de financiële en organisatorische aanpak en het dagelijkse beheer worden onder de loep genomen. “Externe begeleiding hiervan zorgt voorde nodige kwaliteit en objectiviteit”, zegt Jasper Savelkoel.
Extern advies, wanneer?
Die begeleiding kan op verscheidene momenten en om diverse redenen. Hans Declercq licht toe: “De generatiewissel is uiteraard een aanleiding, maar het kan zijn dat een bedrijfsleider zich daar ruim op voorhand op wil voorbereiden en wil nagaan of zijn organisatie wel mee evolueert met de generatie die eraan staat te komen.”
“Welk kind krijgt wat, en wat met de kinderen die niet mee in het bedrijf stappen?”
“Soms doen familiebedrijven een beroep op externen omdat ze een probleem hebben met het beleid, met het schrijven van hun missie. Ze zouden zich wat moeten heruitvinden om mee te zijn.”
“Een derde reden om hulp in te schakelen is successie. Welke structuur is nodig om een bedrijf overnamerijp te maken? Welk kind krijgt wat, en wat met de kinderen die niet mee in het bedrijf stappen? Hoe pas ik de organisatie aan de verschillende competenties van de kinderen aan?”
Professionalisering
“De nieuwe generatie stelt veel in vraag”, zegt Jasper Savelkoel. “Dat is goed. Het antwoord op die vragen is meestal: professionalisering. Laat ik me adviseren door een raad van advies of raad van bestuur? Haal ik de buitenwereld binnen in mijn bedrijf? Vooral voor kleinere familiale ondernemingen gaat het vaak over minder afhankelijk zijn van één persoon. Dat is gemakkelijk gezegd, maar daarom niet gemakkelijk gedaan.”
“Als de nieuwe generatie te lang moet wachten om de touwtjes in handen te mogen nemen, verdwijnt de motivatie.”
Wanneer doet een bedrijfsleider een beroep op externen om de familiale opvolging in goede banen te leiden? Een eenvormig antwoord kan Hans Declercq daarop niet geven. “Veel hangt af van het vertrouwen dat de bedrijfsleider in zijn opvolgers heeft. Als dat er is, is het nooit te laat. Maar te lang wachten houdt een risico in. Als de nieuwe generatie te lang moet wachten om de touwtjes in handen te mogen nemen, verdwijnt de motivatie.”
Andere ideeën
“Die nieuwe generatie is in een andere tijd opgegroeid en heeft andere ideeën over het bedrijf”, weet Jasper Savelkoel. “Dat generaties het volledig met elkaar eens zijn, is uitzonderlijk. Dat is niet ongezond. Een bedrijf zou zich geregeld moeten afvragen of de richting die het kiest, wel de juiste is. Als een familiebedrijf daarmee niet bezig is en daarover pas nadenkt op het moment van de generatiewissel, is dat al redelijk laat.”
Barrières
“Het hangt vaak samen met de sector waarin het bedrijf actief is”, zegt Hans Declercq. “Komt er veel techniciteit aan te pas, dan heeft de ouder zoveel ervaring dat hij het moeilijk vindt om een even competente opvolging te krijgen. Dat is een barrière om het bedrijf over te laten. Dan wil de ouder graag betrokken blijven, om het de jongeren ‘aan te leren’. Een bedrijf dat vooral op het commerciële is gericht en ondertussen mee moet zijn met e-commerce, daarin gaat de bedrijfsleider veel sneller vertrouwen op de volgende generatie, omdat hij bepaalde competenties niet heeft geleerd in zijn bedrijf.”
Elders werken
Jasper Savelkoel: “Je ziet steeds vaker dat in familiebedrijven wordt afgesproken dat de volgende generatie eerst een aantal jaren in een ander bedrijf gaat werken. Dat kan ik enkel toejuichen, want dat is heel verrijkend. Ik zou zelfs willen suggereren om hen in verschillende bedrijven te laten werken. Daarmee vergroot je het venster en keer je terug met ideeën die per definitie anders en dus inspirerend zijn om succesvol te blijven ondernemen.”
www.ondernemersvoorondernemen.be
LEES OOK: Aflevering 1: “Familiebedrijven zijn en blijven de ruggengraat van onze economie”
